Значимость бенчмаркинга для специалистов по управлению персоналом. Hr-бенчмаркинг как инструмент развития компании Бенчмаркинг управление персоналом проблемы

Слово Benchmarking произошло от английского термина, который в переводе означает «уровень, отметка». Оно стало активно использоваться в мировой практике для обозначения особого вида конкурентного анализа, связанного с наличием формализированного списка критериев, по которому описывались бизнес-конкуренты.

Введение ………………………………………………………………………стр. 3
1. Теоретическо - методические подходы к исследованию бенчмаркинга в системе управления персоналом в организации………………………стр. 5
1.1. Специфика бенчмаркинга в системе управления организацией..........стр.5
1.2. Специфика использования бенчмаркинга в системе управления персоналом………………………….......................................................стр.15
2. Специфика использования методов управления персоналом в организации в системе бенчмаркинга….……………………………...стр.33
2.1. Методы управления персоналом……………………….......................стр.33
2.2. Анализ компаний………………............................................................стр.36
Заключение.......................................................................................................стр. 48
Список литературы.........................................................................................стр. 50

Введение
На сегодняшний день Россия находится на пороге вступления во Всемирную торговую организацию. Для большинства российских компаний это означает резкое обострение конкуренции, поэтому для того чтобы выжить и стать преуспевающей организацией не достаточно только производить, необходимо это делать лучше конкурентов, с меньшими затратами, используя последние мировые достижения в науке и технике в организации производства. Нужно также использовать инновационные методы управления организацией, в том числе и управления персоналом, так как персонал является определяющим конкурентным преимуществом организации.
Сегодня существует множество направлений повышения эффективности, совершенствования деятельности организации. Неоспоримость применения инноваций как основы достижения конкурентного преимущества не требует особых доказательств. Каждая преуспевающая организация использует свою собственную стратегию, используя как новые технологии, так и новые методы работы. Достигнув конкурентных преимуществ за счет нововведений, организации удастся закрепить положительные тенденции только с помощью постоянных улучшений.
К числу современных инструментов, позволяющих достичь желаемого уровня качества или конкурентного преимущества, относят метод бенчмаркинга. Актуальность бенчмаркинга в различных компаниях является очевидной, так как бенчмаркинг может помочь компаниям улучшить их конкурентоспособность за счет использования опыта компаний-лидеров. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом.
Целью данной работы является анализ использования технологии бенчмаркинга в системе управления персоналом.
В соответствии с поставленной целью нужно решить следующие задачи:
· Рассмотреть теоретический аспект технологии бенчмаркинга в организации
· Рассмотреть теоретический аспект системы управления персоналом
· Рассмотреть бенчмаркинг системы управления персоналом
· Выявить методы управления персоналом
· Провести анализ компаний
Объект исследования является бенчмаркинг как технология.
Предмет исследования - специфика бенчмаркинга в системе управления персоналом.
Теоретической базой исследования являются научные источники, периодические издания, интернет-сайты. Практической базой являются данные о деятельности компаний.
.

Глава 1.Теоретическо - методические подходы к исследованию бенчмаркинга в системе управления персоналом в организации
1.1.Специфика бенчмаркинга в системе управления персоналом
Понятие «бенчмаркинг» присутствует в ряду экономических понятий сравнительно недавно. Зарубежные словари трактуют термин «benchmark» как «экспертный стандарт... предварительно определенный образец, используемый в качестве контрольной точки» или «стандарт, по которому можно произвести измерение или оценку чего-либо». По сути бенчмаркинг - это процесс эталонного сопоставления. В бизнес-среде существует множество трактовок бенчмаркингу. Классическим определением бенчмаркинга являются слова основателя этого метода совершенствования Роберта Кэмпа: «Бенчмаркинг - это поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности». Более развернутое определение дает экс-председатель Американского общества качества (ASQ) Грегори Ватсон: «Бенчмаркинг - это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной деятельности».
Название метода происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание можно трактовать как «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т.п.
Проводить бенчмаркинг - это значит:
· быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть конкурент, который в чем-то лучше вас;
· быть достаточно мудрым, чтобы учиться у конкурента его достижениям, а затем догнать и перегнать его
Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с небольшими затратами совершенствовать деятельность организации, понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов.
В настоящее время бенчмаркинг входит в перечень самых распространенных методик управления, используемых в крупных компаниях.
Ценность бенчмаркинга не только в том, что организации не надо изобретать то, что давно изобретено. Внимательно изучая достижения и ошибки других, можно разработать собственную модель (технологию или что-то другое), которая будет максимально эффективна именно для вашей организации.
В бенчмаркинге действует правило: если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.
Родоначальниками бенчмаркинга считают специалистов из Японии, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.
Теоретические основы бенчмаркинга как целостной системы были заложены в трудах ведущих специалистов по управлению качеством Э. Деминга (1900-1993), Дж.Джурана (1904-1994), Ф. Кросби, К. Исикавы (1915-1990), Т. Тагути (род. в 1924), А. Фейгенбаума, У. Шухарта (1891-1967) и др. Научные черты методология бенчмаркинга приобрела в конце 1980-х гг. в трудах Б. Андерсена, Г. Ватсона, М. Заири, Р.К. Кэмпа, Х. Дж. Харрингтона и др.
Как таковой термин «бенчмаркинг» появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США).

Виды бенчмаркинга
В зависимости от целей и масштабов бенчмаркинга выделяют следующие его виды (см. рис. 1).

Рис. 1. Виды бенчмаркинга

Итак, рассмотрим подробнее каждый из видов:
1. Общий бенчмаркинг. Заимствование любых успешных идей, наработок из различных сфер деятельности человека и окружающей среды.
2. Отраслевой бенчмаркинг. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях, например страхование, консалтинг, аудит, инвестиции и др. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией для обмена опытом.
3. Конкурентный бенчмаркинг. Апробация успешного опыта компаний-конкурентов.
4. Внутренний бенчмаркинг. Это сравнение эффективности работы разных подразделений организации.
Не обязательно далеко ходить за удачными решениями, достаточно изучить работу свои организации более детально и найти все необходимое. Во многих компаниях активно реализуются так называемые программы «Генератор идей» или «Управление инициативами». Смысл этих программ в том, что любой сотрудник компании может предложить инициативу, которая позволяет решить какую-либо проблему или значительно повлиять на развитие организации/подразделения/бизнес-процесса. Далее данные - инициативы рассматриваются экспертным комитетом и лучшие выбираются для реализации. Авторы реализованных идей получают материальное вознаграждение и благодарственное письмо от руководителей.

Существует и другая классификация бенчмаркинга. В ней выделяют два вида:
1. Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) - это вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями - лидерами в своей области. Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский и европейский индексы потребительской удовлетворенности). По мнению автора сравнительный бенчмаркинг близок по своей сути к конкурентному анализу.
2. Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется бенчмаркинговым "Кодексом поведения" (в Европе это "The European Benchmarking Code of Conduct", разработанный Европейским фондом управления качеством - EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг - это глубокое функциональное исследование деятельности как своей организации, так и организации-партнера.

Методика бенчмаркинга
Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении и ответственном выполнении каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления не имеет строгой регламентации. Мы обобщили имеющиеся подходы к его проведению и предлагаем свою методику бенчмаркинга, включающую шесть этапов:
1. Выбор объекта для сравнения и улучшения.
Первый шаг - это выявление наиболее проблемных, важных, приоритетных объектов/ сфер деятельности организации.
В качестве объектов для сравнения и улучшения в организации могут выступать:
· бизнес-процесс;
· структурное подразделение (например, управление по работе с VIP-клиентами);
· информационная система;
· методика или технология;
· технические средства и системы (например, система безопасности).
Среди наиболее часто сравниваемых бизнес-процессов в организациях можно выделить следующие:
· обслуживание клиентов и продажи;
· кредитование;
· разработка продуктов/услуг;
· управление финансами;
· информационные технологии;
· развитие и стратегическое управление;
· управление персоналом.

2. Определение показателей/параметров для сравнения.
Следует определить показатели и параметры выбранных объектов, по которым далее будет собираться и анализироваться информация.
Если в качестве объекта выступает продукт/услуга банка, то нужно понять, что в них является самым важным для клиентов. Например, время обслуживания, стоимость продукта/услуги, удобство обслуживания, наличие широкого выбора в тарифах и т.д.
Приведем список наиболее часто используемых показателей и параметров:
· финансовые показатели;
· удовлетворенность клиентов;
· качество продуктов/услуг;
· инновации и использование современных технологий;
· уровень и средства безопасности при реализации продуктов/услуг.
Показатели/параметры для сравнения должны быть максимально формализованными и конкретными. Например, количество операционных сотрудников, банкоматов, среднее время обслуживания, квалификация персонала, уровень технологий. Но они не обязательно должны отвечать на вопрос «Сколько?», а могут отвечать на вопрос «Как?». Например: как банк привлекает клиентов, как и с помощью чего банк описывает бизнес-процессы, как в банке встречают и консультируют клиентов?
В качестве показателей/параметров для сравнения «Банк М» выбрал: количество (перечень) формализованных бизнес-процессов, показатели качества бизнес-процессов и требования к качеству, содержание стандартов и правил обслуживания клиентов, стоимостные показатели продуктов/услуг.

3. Выбор успешной компании/сферы для сравнения.
Бенчмаркинг обычно начинают «с себя», то есть с изучения внутренней среды организации.
И далее в соответствии с видами бенчмаркинга, показанными на рисунке 1.
Следует выбрать такую оргпнизацию/такую сферу, где изучаемый объект разработан и функционирует наилучшим образом.

Рис. 2. Модель конкуренции (фрагмент)
Если реализуется конкурентный бенчмаркинг, то рекомендуется строить модель конкуренции (см. рис. 2). Данная бизнес-модель показывает, кто основные конкуренты банка, в каких продуктах/услугах они сильнее, в каких проигрывают.

4. Сбор и анализ информации.
Изучение конкурентов в рамках бенчмаркинга - это довольно сложная задача. Даже зная показатели, по которым компания-конкурент добился успеха, довольно трудно определить, что же привело его к успеху. Именно поэтому разработаны специальные методы сбора информации для проведения бенчмаркинга (см. рис. 3):

Рис. 3. Методы сбора информации для бенчмаркинга

5. Внедрение успешных решений и опыта.
На данном этапе происходит реализация всех разработанных в процессе бенчмаркинга мероприятий и решений. Заметим, что необходимо соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них.
6. Повторная самооценка и анализ ул........

Список литературы
1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2006
2. Бобков А. Обучение и развитие персонала: [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.arsenal-hr.ru
3. Воронов Ю. П.

Бенчмаркинг — это сравнение различных аспектов работы компании или ее отдельных функций с лучшими практиками рынка.
Если спросить HR-менеджера, т.е. специалиста по управлению персоналом, проводит ли он бенчмаркинг работы системы обучения в своей компании, скорее всего, он ответит положительно. Посещение конференций, где можно оценить свою ситуацию, общение с HR-коллегами из успешных компаний и получение информации о том, какой выделяется бюджет на обучение или за какую цену им удается купить корпоративный тренинг для менеджеров, — тоже считается бенчмаркингом. Однако до бенчмаркинга, который может принести большую ценность компании, такому исследованию далеко. Чтобы он стал действенным инструментом по улучшению работы с персоналом, должно произойти несколько событий. Прежде всего нужно ответить на два вопроса:
какую модель бенчмаркинга выбрать;
как организовать бенчмаркинг: своими силами или при помощи сторонней компании?

Модели бенчмаркинга

Существует несколько моделей, в основе которых лежит постулат: бенчмаркинг — это проект. Модели содержат его основные этапы, и главное отличие между ними заключается в количестве этих этапов. Вопрос о выборе модели состоит в том, чтобы определить, какая из них сможет поддержать деятельность компании наилучшим образом и максимально успешно провести через весь проект. Например, компания Xerox использовала 10-ступенчатую модель, компания IBM Rochester — 5-фазовую модель, состоящую из 15 этапов, компания Weyerhauser — 33-ступенчатую модель.
Основными этапами бенчмаркинга HR или T&D системы являются:
поддержка топ-менеджмента. Перед началом любого проекта необходимо понимать, имеет ли компания необходимую поддержку со стороны топ-менеджмента. Бенчмаркинг — не исключение. Это особенно важно, если для проекта потребуются дополнительные расходы (командировки, оплата участия в бенчмаркинге, переработки и т.д.);
выбор команды. При бенчмаркинге системы корпоративного обучения в команде обязательно должны быть специалисты из разных отделов HR, T&D (обучение и развитие), а также представители линейного менеджмента компании, чтобы в дальнейшем наиболее эффективным образом внедрять необходимые изменения;
разработка плана. План проекта должен включать цель бенчмаркинга, а также ответы на вопросы, для чего компании нужен бенчмаркинг, какие у нее ресурсы для его проведения, какая необходима поддержка и что будет являться показателем успешности проекта?
выбор и следование модели бенчмаркинга. Для выбора модели следует изучить имеющиеся модели и выбрать подходящую. При сборе данных важно быть уверенным, что специалисты компании и команды партнеров, участвующих в проекте, собирают данные одинаковым способом. Если бенчмаркинг проводится своими силами, необходимо серьезно озаботиться решением этой проблемы. Если же бенчмаркинг организует сторонняя компания, то именно она выступает гарантом того, что данные подсчитываются одинаковым образом;
внедрение полученного опыта, реализация улучшений. После анализа результатов важно разработать план дальнейших действий по улучшению ситуации в компании. Важный принцип — «применяй, но не принимай». Полное копирование даже лучшей практики вызовет проблемы, если опыт одной компании не переведен «на язык» другой;
повторная самооценка и анализ улучшений. Подтверждается эффективность реализованного проекта, и выявляются новые ориентиры для улучшений. Рекомендуется оптимальная периодичность — один раз в год.

Кто организует бенчмаркинг

Помимо модели бенчмаркинга, которой компания будет следовать на 4-м этапе проекта, нужно выбрать, кто будет отвечать за его организацию: привлекать другие компании для предоставления данных, анализировать данные, вычленять лучшие практики и пр. В принципе, это можно сделать своими силами, а можно при помощи сторонней компании.
Если компания решила проводить бенчмаркинг самостоятельно, ей будут доступны лишь открытые источники — конференции, статьи, новостные сообщения и пресс-релизы, сайты компаний и пр. В открытых источниках можно найти информацию и собрать достаточный пул данных для сравнения, но придется приложить много усилий и потратить много времени. Есть еще одни минус, о котором мы уже упоминали, — получив данные из этих источников, компания не будет уверена в том, что они посчитаны таким же, как у нее, способом. Например, если она решила сравнивать бюджет на обучение одного сотрудника в год, то как узнать, что именно входит у других компаний в бюджет на обучение. У одних в бюджет входят затраты на командировки, связанные с обучением, а у других — не входят. В этом случае бенчмаркинг может не дать должного эффекта.
Если бенчмаркинг должна проводить сторонняя компания, необходимо поинтересоваться ее методологией сбора данных (как решен вопрос о приведении данных к одному виду для адекватности сравнения), кого привлекают к участию и его условиями. В России существуют бечмаркинг AXES Monitor (компания AXES Management), который охватывает все области деятельности HR-систем, и бенчмаркинг Trainings INDEX, который изучает и сравнивает системы обучения и развития персонала. Оба бенчмаркинга существуют на рынке три года, поэтому нельзя сказать, что в России практика регулярного бенчмаркинга сложилась. Тем не менее организаторами накоплены данные за прошлые периоды и отлаживается методология, тем ценнее становится участие во внешних бенчмаркингах — компании получают доступ к данным, показывающим динамику изменения показателей, которые им интересны, а также уверенность в точности сравниваемых показателях.

Трудности бенчмаркинга

Основные ограничения бенчмаркинга заключаются в том, что, когда компания получает его результаты, она часто не знает «организационный контекст», в котором успешные практики стали таковыми. И, поскольку ни одна HR или T&D практика не является универсально-эффективной в любой компании, этот вопрос действительно важен и сложен.
«Организационный контекст» компании рождается из ее видения и миссии, на него влияют внешняя и внутренняя среда, поэтому перед разработкой плана внедрения нового опыта важно опираться не только на количественные сравнительные результаты, но и на то, какие условия в компании (ее контекст) создали тот или иной успех. Изучению такой «внешней валидности» также должно быть отведено время перед разработкой планов улучшения, так как компании важно знать, насколько полученные данные могут быть успешными от одного организационного контекста к другому.
Другое ограничение состоит в том, что бенчмаркинг некоторых результатов HR и T&D стратегий/программ может давать однобокую информацию. Например, исследуя «текучку» персонала, компания может сравнить свои значения со значениями других компаний по отрасли, размеру, региону, должностям и т.п. Это позволит ей получить информацию, но не выявит причину, вызывающую текучесть кадров.
Бенчмаркинг имеет также трудности, свойственные выполнению любого другого проекта:
время. Это первоочередная проблема, его всегда не хватает в рутине работы. Качественный бенчмаркинг требует довольно много времени. Чтобы проект был успешным, компании придется каждый день выделять на него какое-то время;
сбор данных. Проблема заключается в том, что сложно грамотно собрать информацию по своей компании, а также получить валидные данные от партнеров по бенчмаркингу. Некоторые компании считают свои HR/T&D стратегии/программы конкурентным преимуществом и не хотят делиться какой-либо значимой информацией с другими компаниями, особенно, если исследование организовано самостоятельно. При организации бенчмаркинга сторонней компанией можно получить партнеров, готовых предоставлять достоверные данные за получение достоверного итогового отчета;
переоценка сил. Прежде всего это касается процесса внедрения улучшений, когда хочется решить одновременно сразу много задач, что часто приводит к результатам, которые могут разочаровать. В этом случае участие в процессе профессиональных бенчмаркеров, которые уже неоднократно решали подобные задачи, поможет избежать таких трудностей и подводных камней.
Тем не менее, несмотря на ограничения и трудности при реализации, бенчмаркинг — проект полезный для любого HR и T&D менеджера. Понимать, что делают другие компании в HR или T&D важно, чтобы привлекать и удерживать лучших сотрудников. Когда выясняется, что тот или иной подход получил всеобщее распространение, важно понять суть этого подхода и причину, почему он так широко используется. Возможно, за этим стоит изменение бизнес-среды или ситуации на рынке труда, либо это одна из инноваций, о внедрении которой необходимо задуматься. Идеально, если менеджер найдет информацию о том, в каких именно компаниях применялся подход, об его успешном или неуспешном применении, а также о факторах, которые повлияли на этот результат. Следующий шаг внедрения улучшений — постараться переложить подход на контекст своей компании и оценить, подойдет ли он ее корпоративной культуре, стратегии и структуре и как внутренняя и внешняя действительность может повлиять на его эффективность.

Преимущества бенчмаркинга

Бизнес сегодня требует перевести неизмеримый человеческий капитал в измеримый, поэтому бенчмаркинг с его способностью предоставлять измеримые данные получает все большее распространение в HR и T&D среде. С его помощью можно:
повысить эффективность деятельности HR и T&D функции. Определение лучших практик позволит рационально загрузить текущие ресурсы, понять направление развития HR и T&D продуктов, более эффективно предлагать их потребителям;
получить/улучшить поддержку топ-менеджмента. Процесс бенчмаркинга сложный и затрагивает многие вопросы управления компанией в целом. Его использование в деятельности менеджера позволит ему выглядеть в глазах руководства более проактивными, демонстрировать им умение управлять своей функцией как бизнес-единицей, а не затратным центром. С помощью инструмента бенчмаркинга менеджер сможет проще и понятней для топ-менеджмента защищать свои бюджеты и выстраивать стратегию своего развития;
построить сеть профессиональных контактов. Бенчмаркинг обеспечит налаживание взаимоотношений со специалистами внутри и вовне компании не только на время ведения данного проекта, но и после его окончания. Особенно эффективен процесс построения сети профессиональных контактов, когда бенчмаркинг организован внешним провайдером, объединяющим разных участников;
достичь стратегических целей компании или ее отдельной функции. Бенчмаркинг помогает достижению общекорпоративных и внутрифункциональных целей: если организации необходимо сократить расходы, материалы бенчмаркинга могут помочь найти пути их наиболее эффективного сокращения, объясняя, за счет каких бизнес-процессов это может быть сделано, а за счет каких нет;
улучшить имидж компании как работодателя. Результаты бенчмаркинга покажут, насколько ценными для компании являются HR и T&D функции и ее сотрудники. В процессе каждодневной работы трудно остановиться и понять, что действительно сделано, насколько это важно для компании, как это можно сравнить с тем, что есть на рынке, и можно ли сделать это лучше. Подход к обучению и развитию персонала в компании находится в прямой зависимости от отношения к сотрудникам вообще, и чем оно лучше, тем лучше имидж компании на рынке.
Таким образом, бенчмаркинг можно назвать методом обучения, но не только сотрудников, но и компании в целом.

Е. Большакова,
партнер «Амплуа-Брокер»

Журнал HRTimes № 13
Сегодня многие предприятия сталкиваются с задачей оптимизации численности персонала. О том, как и где найти резерв для сокращений и как выйти на оптимальную численность, HRT рассказали Григорий Финкельштейн и Илья Цапин.

Какие методы в основном используют компании сегодня, чтобы оптимизировать численность?

Григорий Финкельштейн : Абсолютное большинство компаний проводит оптимизацию по методу разнарядки. Руководство компании издает приказ о сокращении 10% или 20% сотрудников в конкретные сроки. Этот приказ принимается к исполнению. Менеджеры структурных подразделений ломают головы над списками сокращаемых сотрудников. При наличии давления «сверху» списки как-то формируются к определенной дате, а при отсутствии такого давления - процесс обычно затягивается.

Илья Цапин : В тяжелой финансовой ситуа-ции разнарядки могут поступать до тех пор, пока отрицательный эффект от сокращений не становится очевидным и не перевешивает положительный. В итоге нередко оказывается, что одна часть подразделений (те, у кого численность изначально была завышенной) до сих пор имеют избыточное количество персонала, а другие подразделения, численность в которых изначально была близка к оптимальной, уже не могут эффективно работать. Те организации, которые решили не использовать разнарядку, а выйти на расчетную численность более точными методами, сталкиваются с трудным вопросом выбора методологии.

Какие подходы к оптимизации численности кроме разнарядки сегодня используются? В чем их преимущества и недостатки?

Григорий Финкельштейн : На сегодняшний день существует три основных метода, позволяющих рассчитать оптимальную(нормативную) численность. Все они имеют свои сильные и слабые стороны.

Илья Цапин : Один из наиболее распространенных методов нормирования - Бенчмаркинг. Он основывается на сравнении количества персонала в подразделениях компаний, ведущих сходный тип бизнеса.

Преимущество Бенчмаркинга - в легкости проведения и малой трудоемкости. Однако сам по себе Бенчмаркинг является очень грубым, неточным методом. Его использование нередко приводит к тому, что сравниваются не сопоставимые по технологиям и бизнес-процессам предприятия и подразделения. Например: в среднем по российским компаниям известно соотношение: 2,3 специалиста HR-службы на каждые 100 сотрудников. В западных компаниях этот показатель существенно меньше. Причины лежат как в области лучшей организации труда и более высоком уровне автоматизации, так и в других областях, например, функция расчета заработных плат в российских компаниях обычно входит в HR, а в западных - нет.

Григорий Финкельштейн : Другой метод, Операционное нормирование, отличается от Бенчмаркинга очень высокой точностью, но и чрезвычайно высокой трудоемкостью. При Операционном нормировании бизнеспроцесс рассматривается как совокупность элементарных операций (этапов). Время таких операций известно из специальных справочных таблиц или получено с помощью хронометража. Затраты времени по процессу определяются как сумма времени операций, из которых он состоит. Например: Процесс обработки детали разбивается на элементарные действия: оператор берет заготовку со стола (в пределах досягаемости), делает 10 шагов, закрепляет заготовку в держателе автоматического станка и возвращается обратно к столу. Для каждой операции из таблицы определяется индекс - стандартное время, измеренное в 10-4 часа.

Сколько нужно времени, чтобы определить нормативы для одной должности с помощью метода Операционного нормирования?

Григорий Финкельштейн : От полдня до двух дней на одно рабочее место.

Судя по Вашим словам Бенчмаркинг – слишком грубый, приблизительный метод, а Операционное нормирование требует много времени. Как найти «золотую середину»?

Григорий Финкельштейн : В «ЭКОПСИ Консалтинг» разработан такой метод. Он получил название Факторное нормирование. При использовании этого метода в каждом производственном процессе выделяются факторы, влияющие на трудозатраты (клю-чевые факторы трудозатрат, КФТ). Как правило, таких факторов у процесса несколько. Ими бывают результаты процесса и другие характеристики. Например, факторами трудозатрат по процессу управления персоналом для нефтедобывающей отрасли будут: среднегодовая численность персонала, количество принятых сотрудников, количество обученных сотрудников, количество вахтовиков, количество юридических лиц и другие.

После того, как факторы определены, рассчитываются коэффициенты, т.е. степень влияния каждого из фактора на численность персонала. Для этого «мы идем вглубь» и раскладываем процесс на более мелкие процессы. Наша цель - дойти до таких мелких процессов, на которые будет оказывать влияние только один фактор. Например, возьмем такой процесс как рекрутинг сотрудников. Он состоит из поиска и приглашения кандидатов, проведения входных интервью, оформления принятых людей (кадровое делопроизводство) и т.п. Нам нужно понять, сколько у внутреннего рекрутера уходит времени (человекочасов) в год на проведение входных интервью.

Для расчета коэффициента мы делим количество человекочасов на объем по фактору - в данном случае, количество нанятых сотрудников.

Для чего нужен коэффициент?

Григорий Финкельштейн : Для того, чтобы создать математическую модель расчета необходимого количества сотрудников в подразделении. Так, для нашего примера с управлением персоналом модель будет выглядеть следующим образом: среднегодовая численность сотрудников X коэффициент 1 + количество нанятых людей X коэффициент 2… и так далее.

Илья Цапин : Не совсем. Если в компании есть большое количество филиалов с сопоставимыми подразделениями, то сравнение трудозатрат по выделенным факторам позволит увидеть «лидеров» и «отстающих» по производительности.

Компании получают возможность сразу выставить нормы. Существует два подхода.

Принять за норму численности среднее значение. (Рис 1) Тогда подразделениямлидерам добавляются люди, а у отстающих - сокращаются. Такой подход имеет смысл выбирать в том случае, когда у лидеров выявляется наихудшее качество выполнения процесса.

Если же лидеры не теряют в качестве, то нормы выставляются на базе лидеров, т.е. все филиалы, кроме лидирующих, получают задание на снижение численности, что стимулирует их руководителей к повышению производительности труда и интенсивное обучение у лидеров. Такой подход наиболее эффективен, если, как это часто бывает, основной причиной раздувания штатов у отстающих является избыточная бюрократизация.

Так Факторного нормирования достаточно или нет?

Григорий Финкельштейн : Чаще всего - нет.

Потому что даже «лучшие практики» в ком-пании могут быть не оптимальными и значительно отставать от практик в других предприятиях. Кроме того, не в каждой компании есть филиалы и однотипные подразделения. Тогда Факторное нормирование не сможет гарантировать оптимальность нормативов. Но у нас есть решение для таких случаев.

Какое?

Григорий Финкельштейн : На самом деле, ни одна из перечисленных методик не является эффективной в одиночку.

Операционное нормирование, несмотря на свою точность, имеет достаточно высокую стоимость, поэтому выбирать его в качестве единственного метода не эффективно. Хотя есть всемирно известные компании, такие как Daimler и Saab, для которых этот метод является основным. Бенчмаркинг имеет недостаточно высокую точность для реального использования в бизнесе, поэтому использовать его отдельно от других методов практически невозможно, хотя существует специфика производства, при которой этот метод может быть более-менее применим. Например, добывающие, особенно нефтяные, компании ориентируются на него. Для многих предприятий Факторное нормирование, несмотря на баланс стоимости и точности результатов, само по себе не даст четких ориентиров на то, какими оптимальные нормативы должны быть.

Выходит, нужно использовать несколько методов? Комбинировать?

Илья Цапин : Да, максимально эффектив-ным является комбинированное использование методик. Мы готовы предложить логику, которая кажется нам оптимальной и дает наибольший эффект от применения. В первую очередь мы предлагаем прово-дить Факторное нормирование. Его результатом становится понимание нашей производительности труда. Возникает вопрос: наша производительность - это много или мало? Ведь отталкиваясь от ситуации в компании, вы не всегда точно знаете, есть ли резерв для увеличения производительности и где он лежит. Поэтому дальнейшее применение бенчмаркинга позволит сравнить наши трудозатраты по процессам и нашу производительность с компаниями-бенчмарками.

Получается, что бенчмаркинг все же необходим?

Илья Цапин : Бенчмаркинг - это анализ, который дает много пищи для размышлений. Его использование после Факторного нормирования становится максимально корректным, так как проводится не общее грубое сравнение, как обычно делается в бенчмаркинге, а сопоставляются трудозатраты и производительность с учетом факторов.

Григорий Финкельштейн : Для того чтобы Бенчмаркинг был продуктивен, необходимо правильно выбрать компании, с которыми будет производиться сравнение. Возможны два варианта: с лидерами индустрии (теми, на кого вы хотите быть похожими) или основными конкурентами. В идеале нужно использовать данные лидеров – чаще западных компаний, таким образом, оценивая себя с точки зрения общемирового опыта. Однако эти данные не всегда доступны. Еще одним существенным ограничением является возможное радикальное отличие западных и российских технологий. В этом случае результатом бенчмаркинга будут данные об уровне технологической отсталости, которые никак не помогут при нормировании. Поэтому часто бенчмаркинг проводится с компаниями-конкурентами.

Найти данные по выделенным факторам трудозатрат о компании-конкуренте тоже довольно сложно. Что делать?

Григорий Финкельштейн : Да, это действительно не просто. Но если вы это сделали, результат сравнения будет стоить затраченных усилий. Вы поймете, какие точно процессы организованы не оптимально и насколько они не оптимальны. Именно поэтому мы считаем, что Бенчмаркинг необходимо проводить только после Факторного нормирования.

Если в ходе бенчмаркинга вы видите, что результаты Факторного нормирования близки к данным компаний-бенчмарков, можно смело использовать последние в качестве итоговых нормативов для предприятия. Дальнейший анализ является избыточным.

Хорошо. А что делать, если они кардинально отличаются?

Григорий Финкельштейн : В таком случае непосредственно использовать эти показатели производительности труда как нормативы - опасно. Нужно выяснить причину такого расхождения. Для этого поводится Операционное нормирование.

Илья Цапин : Вообще, Операционное нормирование применяется или когда это методологически оправдано, или когда бенчмаркинг выявил, что производительность труда по процессу может быть значительно выше, т.е. ваш процесс организован не оптимально. Выявление таких потенциальных для оптимизации мест становится возможным благодаря тому, что при Операционном нормировании мы анализируем каждую, даже самую незначительную операцию, входящую в процесс, а также последовательность операций. Другими словами, выявляем участки процесса, на которых организация труда может быть построена лучше за счет упразднения лишних операций и сокращения времени при изменении последовательности производственного цикла. Пример: группировка однотипных действий снижает время на переход работника от одного станка к другому.

Применив три метода, компания получила довольно большой массив данных. Что с ними делать дальше? Как принимать решение?

Илья Цапин : Фактически, у нас на руках есть четыре типа данных.

С помощью Факторного нормирования мы получили:

среднюю производительность по процессам в вашей компании;

лучшие показатели производительности по процессам среди однотипных подразделений на вашем предприятии (если таковые существуют).

С помощью Бенчмаркинга:

показатели компаний-бенчмарков; процессы, по которым вы от них отстаете и степень отставания.

С помощью Операционного нормирования:

нормативы для ряда процессов, которые потребовали пристального внимания из-за расхождений с нормативами компанийбенчмарков.

Решение о том, какой норматив использовать по итогам проведенной работы, является сложным управленческим решением.

(Рис 2) Вряд ли стоит напрямую использовать результаты операционного нормирования, так как они рассчитаны для идеальной организации труда. Например, в ситуации отсутст-вия простоев. Но не стоит брать и результаты ниже лучших практик внутри самого предприятия. Конечное решение - это взвешенное осмысление всего комплекса результатов применения трех методологий.

Как долго можно использовать нормы численности, полученные в ходе нормирования?

Илья Цапин : Эффективно планировать численность предприятия на основе полученных результатов можно в течение нескольких лет. Но при коренных изменениях в технологии производства и радикальных перестройках бизнес-процессов становится необходим пересмотр нормативов.

Факторное нормирование процесса заполнения трудовой книжки показало, что этот процесс занимает у сотрудников кадровой службы 38 минут. В компании со сходной технологией кадрового делопроизводства этот же процесс занимает 15 минут.

Чтобы выяснить причину сильного расхождения фактического времени заполнения, было проведено операционное нормирование. Выяснилось, что процесс заполнения трудовой книжки может занимать 7 минут, при том, что сотрудник совершает только операции, которые направлены на достижение результата процесса и делает это с оптимальной для человека скоростью.

Причина того, что реальное время заполнения трудовой книжки существенно превышает норматив, полученный операционным нормированием, - в неоптимальной скорости совершения операций: сотрудники кадровой службы при заполнении трудовых книжек переносят часть данных из трудовой книжки в информационную систему слишком медленно, так как не обладают навыком машинописи: они до сих пор печатают «двумя пальцами».

Решение руководства:

Принять требуемый норматив равным 22 минутам (среднее результатов факторного и операционного нормирования);

Обучить сотрудников кадровой службы машинописи;

По окончании обучения снизить норматив по процессу.